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Cálculo hombres/mes. La primera vez que me pidieron que calculara hombres-mes para un proyecto puse pegas de todo tipo. La segunda volví a hacerlo, y la tercera. Ahora menos mal que Ropero sólo me pide el cálculo en tiempo y una aproximación del presupuesto, y él se las ingenia cuadrándolo todo perfectamente, con sus hombres-mes, sus diagramas de Gantt... un artista, vamos. "Exigencias del pliego, petición de los clientes", me comenta.
No se quién inventó la métrica hombre-mes, pero casi pondría la mano en el fuego a que no fue un ingeniero de software ni tenía nada que ver con ordenadores, me pega más de la época de la revolución industrial: "Necesito duplicar la producción de metal, pongamos el doble de máquinas de vapor".
Una empresa pequeña no suele plantearse hablar en esos términos de hombres-mes (lenguaje machista, por cierto), normalmente no se lo puede permitir, no tiene tiempo para andar con métricas, simplemente hace lo que tiene que hacer y probablemente el gestor es uno de los pringados en el trabajo. Ésto es más de CEO con MBA, y muchos "hombres" a su cargo, haciéndose "pajas mentales". Después pasa lo que pasa, pensamos en los hombres como máquinas de vapor, y no entendemos porque si metemos el doble de personal en un desarrollo no va el doble de rápido :)
Hablar en términos hombre-mes es hablar de mediocridad, forzosamente. En cualquier trabajo que requiera algo de creatividad o habilidad especial hay gente que sobresale, esa gente que puede hacer el trabajo mejor y en menos tiempo. Pero para hacer una estimación hombre-mes tienes que calcular lo que tardaría de media un trabajador con habilidades medias, mediocre. Si haces el cálculo poniendo lo que tarda en realidad el trabajador bueno no sólo dejas de ganar menos, eres capaz de salir perdiendo dinero, e incluso perder al cliente por no dedicar tantos hombres-mes como el proyecto de la competencia.
En el caso de una empresa con unos procedimientos y metodologías muy cerradas también tiene más sentido hablar de hombre-mes. Suelen ser empresas grandes, grandes y mediocres. La pequeña empresa o una startup se suele caracterizar por ser más anárquica, depende de un grupito pequeño de personas creativas que no se molestan en exceso en los procedimientos, saben lo que quieren y como hacerlo, y simplemente lo hacen.
Cuando esas pequeñas empresas crecen se ven en la necesidad de ir contratando a gente nueva, gente de diferente nivel, a los que hay que formar y enseñar como se deben hacer las cosas. En este punto puede llegar un CEO, que lo mismo no sabe de lo que estáis haciendo, pero domina el Excel y el PowerPoint. Entonces el CEO pone a los que más saben, el grupito de personas creativas, a desarrollar unos procedimientos que puedan ser llevados a cabo por un grupo de gente con un nivel más heterogéneo, y que además le garantice una producción homogénea. Homogénea y mediocre, pero ideal para hacer las multiplicaciones en la hoja de cálculo, hacer proyecciones y fijar objetivos, como le enseñaron en la escuela de empresas.
Como efecto colateral de las metodologías cerradas la gente sobresaliente se puede sentir asfixiada en el trabajo, en un trabajo con un procedimiento tan estricto que da poco margen a la creatividad, donde no permiten levantar cabeza o experimentar. Y en esa deformación profesional del CEO hasta intentará homogeneizar condiciones de trabajo para todos sus hombres, ya que al fin y al cabo tienen el mismo valor, producen lo mismo. Le llevará un tiempo entender porque hay un goteo de cerebros que se marchan, eso si con suerte dura lo suficiente para llegarlo a entender.
Sobre este tema siempre termino citando el ejemplo de Joel Spolsky sobre McDonalds, de como un equipo muy especializado y sobresaliente de personas desarrollan desde la composición hasta los minutos exactos que debe ser calentada la hamburguesa para que tenga el aspecto y sabor esperados. De esta manera McDonalds se asegura que ya comas en el McDonalds de la esquina de tu calle o en el de otro país, ya te la prepare un chico de 15 años o un cocinero con años de experiencia, tú obtengas siempre un producto de igual calidad. McDonalds es una empresa enorme, con presencia en todo el mundo, con una metodología y procedimientos muy cerrados, y un producto mediocre.
¿Por qué no puede escalar igual un restaurante de 3 estrellas de la Guía Michelín?
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(I'll comment in english, sorry, my spanish is not that good)
great post! indeed I'm also not able to understand why intelligence doesn't scale.
En un libro que leí hace años sobre computacion distribuida hablaban del 'fenómeno de la comisión', en la que dejaban perfectamente claro que desde luego no siempre poner a 100 personas en vez de a 10 hará que las cosas funcionen 10 veces más rápido (de hecho, en una comisión en la que hay que llegar a un acuerdo puede ralentizar más que agilizar, ya que poner de acuerdo a 100 personas es normalmente más difícil que a 10).
Parcialmente relacionado: http://blog.ivangadea.com/2009/02/27/management-del-siglo-xx/
De verdad que lo has clavado, pero como bien dices los CEOs en su mayoría no utilizan el mismo razonamiento y a veces, no siempre, hay que utilizar el hora hombre. Por eso hay más Mac Donalds que Estrellas Michelín.
Cuanta verdad junta. Hay un libro muy interesante que toca estos temas y es todo un clásico, se llama precisamente "The mythical man-month", recomendado.
Esto me recuerda también otra métrica absurda: la de medir la productividad de un programador en líneas de código por día/semana/mes. Hay una anécdota muy buena al respecto aquí
Me recuerda algo que me dijeron una vez: si una mujer tiene un embarazo que dura 9 meses, no por poner 9 mujeres tendras un embarazo de 1 mes.
Victor... muy bueno el libro, el mismo autor de la llamada ley de Brook: "adding manpower to a late software project makes it later"
Bernardo,
Estoy de acuerdo sólo en parte. Si bien es cierto lo que dices en muchas empresas y que es verdad que es más difícil mantener la innovación en una empresa más grande. Difiero en el motivo, el tema depende de las personas concretas por un lado (como casi siempre); y por otro de la capacidad de los equipos directivos de crear un ambiente lo suficientemente atractivo dentro de un proyecto de más tamaño para gente con ese perfil tan necesario en compañías tecnológicas.
Las pequeñas empresas que suelen ser más innovadoras y creativas, lo son por el perfil del emprendedor y del equipo que logra atraer (y que suele tener un perfil similar). Esos equipos suelen ser visionario de éxito, creativo y muchas veces menos adaptable a espacios más estructurados, pero hay empresas de tamaño que son capaces de crear esos espacios y no perder / atraer ese tipo de perfiles (i.e. HP hace un tiempo, 3M, Google, Apple, etc.) que son los que garantizan que la "inteligencia escale"
Es un tema muy relevante para compañías de nuestro sector a medida que crecemos porque tenemos que ser capaces de atraer y reterner ese tipo de perfiles, definiendo procesos y modos de trabajar que hagan posible que esa gente quiera venir y se quede en nuestras compañías.
Estoy convencido de que se puede ... pero mi visión puede estar sesgada ... yo soy un CEO ...
:-)
Juan Santana
Juan, estoy de acuerdo en que hay empresas muy grandes que consiguen ser tan innovadoras como atractivas a todos los niveles, enseguida se nos viene a la cabeza Google, entre otras de las que mencionas. Pero estarás de acuerdo conmigo en que Google no es una empresa "normal" o, mejor dicho, "tradicional" en los métodos de trabajo... no se parece en nada a lo que yo describía, que viene a ser como el tópico de la empresa grande y rígida de toda la vida.
Siguiendo con Google, lo más innovador, el PageRank, partió otra vez de un grupo pequeñito de personas, Sergey y Larry mientras estaban en la universidad, y mira que para entonces ya había empresas grandes y bien establecidas en la búsqueda en Internet dedicándole un montón de recursos a I+D. Aparte de que se juntaron dos monstruos, creo que el éxito radicó en que no pensaban en ganar dinero, sino en buscar la mejor solución a un problema. Y muchas veces la mejor solución a un problema no es, a priori, la que parece más rentable económicamente.
De hecho, cuando Google aun estaba en una fase muy verde intentaron venderle su tecnología a Yahoo, y los rechazaron porque Google hacía que la gente encontrara enseguida las respuesta y visitaran sitios externos abandonando la página del buscador, mientras que Yahoo era más un portal y les interesaba que la gente pasara en su página más tiempo visitando los directorios y otros sistemas de información, porque monetizaban a base de publicidad que se visualizaba directamente en el sitio de Yahoo. En aquel entonces lo que se buscaba era atraer visitas y mantenerlas el máximo de tiempo posible en tu sitio web. Los de Yahoo se dijeron "¿para qué queremos un buscador que enseguida hace que el usuario abandone el portal de Yahoo?", Sergey y Larry tampoco supieron contestar, pero estaban convencidos de que era la mejor forma de buscar en Internet.
Esa pasión por ser innovadores y encontrar soluciones, más allá de prostituirlas en origen pensando en su monetización, la han traspasado a su forma de gestionar la empresa. ¿Cuantas empresas permiten que los empleados se organicen el horario como mejor les venga, cuantas permiten que los empleados dediquen parte de su jornada a investigar en proyectos personales, en cuantas le dan al recien llegado el mismo modelo de portátil que utilizan sus fundadores, etc, etc, etc?. Poner a Google como ejemplo es un suicidio, salimos todos perdiendo... empresas grandes y pequeñas :)
Dejemos a Google, hoy por hoy representa la panacea... pero si te vas al resto de empresas tecnológicas grandes y destacadas, como HP, Apple, o las mismísima Microsoft, en todas te encuentras un primer CEO que amaba la tecnología y que probablemente parte de su éxito empresarial se basó en ello, por ser un tanto excéntricos o diferentes y alejarse de la gestión de empresa tradicional (de esa que crítico de hombre-mes y resto de cosas). Ganar dinero con una innovación debería ser un efecto secundario, no el objetivo de partida. ¿Cuantos CEOs están dispuestos a invertir en un proyecto a largo plazo, sin pensar en el ROI, simplemente porque una solución le parece buena?
Con esta no pretendo atacar a los CEO no tecnológicos, acabo de ver en la web que aparte de CEO tienes MBA en un instituto de empresa :), de hecho perfiles de gestores como el tuyo considero que son obligatoriamente necesarios cuando se quiere jugar en las ligas mayores... en su día los mismísimos Sergey y Larry tuvieron que tirar de Eric :)
Para mí el buen "gestor de la inteligencia", ya sea "tecnólogo" o no, lo primero que debería tener claro es que la inteligencia de la empresa reside en la base, en los curritos, y que su principal misión es facilitarles el trabajo y permitirles innovar. La innovación debe ir de abajo-arriba, no de arriba hacia abajo. No recuerdo de quién es la frase (era un CEO) que venía a decir que cuando llegaba a primera hora a la oficina su trabajo consistía en ir apartando los muebles para que sus trabajadores no se tropezaran.
Por cierto, en Hispasec podríamos decir que somos 4 CEOs (4 socios)... empezamos sin tener ni idea de como gestionar una empresa, y seguimos sin tenerla :D En su día, al comienzo, se pensó que sería apropiado invertir en hacer un MBA, así que sacamos una partida de estudios para los cuatro. Tres de los socios hicieron un MBA, y uno prefirió gastarse ese dinero en otra formación... adivina quién :) Es por eso que suelo hacer muchos chistes con el tema de los MBA, el post tenía un target interno, espero que nadie se haya dado por aludido ahí fuera.
Muy buen post, lo has clavado Bernardo. Por cierto la anecdota de las -2000 lineas es buenisima Victor, siempre me acuerdo de ella cuando se habla de estos temas xD
Bernardo, estoy contigo en que el mejor caldo de cultivo para favorecer la innovación en cualquier compañía contiene los elementos que mencionas: personas con visión tecnológica, out-of-the-box thinker, trabajo en unidades pequeñas, no estar limitados por la necesidad de monetizar la inversión, creatividad, fomento de la innovación “desde abajo”, etc ...
Mi planteamiento es que creo que es posible ser innovador en entornos más grandes y que es posible, aunque sea algo más difícil, que la “inteligencia escale”. Es verdad que el tipo de innovación suele ser diferente en los dos casos. Las empresas más pequeñas tendemos a tener más "innovación radical", mientras que en las grandes tienen más "innovación como evolución" (con notorias excepciones como Google o Apple). Otro efecto secundario es que en las grandes, con demasiada frecuencia, incluso habiendo innovación, a veces no la llevan a la práctica por no estar en la línea de los "planes establecidos" o determinados criterios de rentabilidad (como señalas tu). Esto tampoco nos viene mal a los pequeños, puesto que nos dejan huecos que nosotros llenamos con “innovación radical”.
La clave está en ser capaces, al igual que ha hecho Google, de combinar creatividad y procesos formales, ánimo emprendedor y ambición global, etc. … y esto es más difícil en las empresas más grandes que en las pequeñas y especializadas. Poniendo Panda como ejemplo, la innovación la conseguimos con equipos especializados como el de Panda Research, enfocados en desarrollar tecnología muy innovadora, lo cual nos ha permitido a lo largo de nuestra historia competir con tecnología propia, que consideramos puntera, sin tener que recurrir a compras como hacen otros para llenar los huecos que no son capaces de completar con innovación propia.
En definitiva, llevas razón en que la inteligencia “normalmente” no escala, pero no creo que sea imposible. Espero que Panda confirme mis teorías cuando seamos mucho más grandes y sigamos innovando como hasta ahora :-)
Ps. no me había dado por aludido con lo del CEO … creo que, el ambiente innovador o no de cualquier compañía no lo determina sólo el CEO, sino la cultura que entre todos creamos en la organización.
Un abrazo.
Juan
Juan, estamos de acuerdo en lo básico. Yo generalizaba en los problemas de escalar en ambientes grandes y más estructurados, y tú haces más hincapié en como se pueden bordear esas problemáticas para conseguirlo... pero básicamente llegamos a las mismas conclusiones: grupos de trabajo pequeños, no prostituir las ideas pensando de partida en el modelo económico, etc.
Eso sí, me has hecho sentir una pulga al situarte (a Panda) como empresa pequeña :)
buen articulo, me ha gustado el analisis (por qué esta etiquetado en humor?)
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